績效管理中五個不可忽視的思想
與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結果更具公平性，而作為思想和哲學的績效管理，則能幫助企業(yè)更加科學地決策，幫助管理者更加率和職業(yè)化地做好管理工作，幫助員工更好地規(guī)劃自己的工作和職業(yè)生涯。
本文就來談談績效管理的思想。依據(jù)專家的論斷和本人工作學習中的總結，我認為，在績效管理中有以下五個思想值得注意：
一、系統(tǒng)綜合的思想
績效管理首先是一個科學的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有五個重要部件組成：1、績效計劃——設定績效目標；2、績效溝通與輔導；3、建立員工業(yè)績檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高。
績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常，績效考核只有兩個部件組成：一是，設計績效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個系統(tǒng)，當然也就不能稱之為體系，很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系，我以為，這種提法是錯誤的，績效考核不能獨立成為體系，充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因為績效管理和績效考核有明確的先后順序，是不可以顛倒的。
二、持續(xù)溝通的思想
系統(tǒng)的構架確立之后，你用什么方式去使之得到實現(xiàn)？四個字：持續(xù)溝通。
美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義是：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”如果用一句話概括這個定義的話，就是，“績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。”在這里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設定績效目標開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通，都需要經(jīng)由和員工之間的溝通來達成。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與。專家在描述績效管理不是什么的時候，經(jīng)常說的一句話是，“績效管理不是對員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是的，也不是懲罰員工的工具，而是和員工共同的利益。
所以，持續(xù)溝通作為績效管理的一種重要思想值得認真思考并做出積極的改變，應不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。
三、合作伙伴的思想
還是引用羅卜特?巴克沃的定義，在定義中，巴克沃說，績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解”，由此看來，員工的績效目標的確定應是和員工協(xié)商一致的結果。這個結果既不是人力資源部下達的任務，也不是的命令，而應該是和員工雙方針對員工未來一段時間內的績效目標進行討論并zui終達成共識的過程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。
以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設計標準化的績效考核表，然后發(fā)給填寫，然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標和考核標準并沒有征求員工的意見，員工是*不知情的，甚至有可能永遠都不知道；另外，由于考核表格的設計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，沒有針對員工的職位設計個性化的表格，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利于調動員工的積極性；再者，由于直線沒有參與績效目標的設定，使得他們認為這是為了完成任務，于是簡單應付，使得考核結果的真實性大打折扣。
而在績效管理中，作為系統(tǒng)的*部件：績效計劃——設定績效目標，就不是由人力資源部做的，也不是一個人做，而是和員工共同完成的。在這個過程中，所扮演的角色不再是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導員的姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前，以績效合作伙伴的關系與員工共同制定目標，并達成一致。
績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計劃這個環(huán)節(jié)里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關系進行，要想把績效合作伙伴的關系維持好和發(fā)展好，不斷提高員工的績效，就要進行持續(xù)不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在和員工之間，也體現(xiàn)在HR和直線之間。HR作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應作為直線的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實施過程中的問題，通過與直線保持和發(fā)展績效合作伙伴關系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，使之落到實處
四、員工是自己績效的主人的思想
關于這個思想，我想，可以從三個方面來理解：一是，員工的績效不是考核出來的；二是，員工的績效不是賜予的；三是，員工的績效是由員工在的輔導下獨立創(chuàng)造的。
先說*點。關于考核，很多管理者有這樣一個誤區(qū)，認為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎？給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結果，則不言而喻。
再說第二點。這里，我所謂的賜予的意思是，有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經(jīng)常越權做一些本該員工來做的工作，有時候，沒等員工準備好，自己就把工作做了。這表面看來，員工的職責范圍內的工作都完成了，而且完成的還不錯，應該在績效考核的時候得一個高分。但實際上，員工并未從中得到任何提高和進步。所謂高績效只是一個表面的假象而已。
關于第三點。這才是這個思想的實質所在。員工的績效是在的輔導和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨立創(chuàng)造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高績效目標的能力，這個時候，就應該幫助員工設定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感
五、持續(xù)改進的思想
績效管理只有開始，沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。
績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，使之得到改進，如此循環(huán)往復，停息。我們*可以斷言，沒有的績效管理體系，沒有不需要改進的績效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器！
