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  銷售是我們公司的專業(yè)，我必須使每個人以銷售為樂，否則我們就維持不了多久。怎么做到這一點呢？我的計劃可歸結(jié)為三個基本要素。*，我認定光同一種老產(chǎn)品、追求達到某一定額不會是一件樂事。所以目前必須往前看。我們?yōu)轭櫩徒鉀Q業(yè)務(wù)中的問題，不是靠賣給他們某件佳能產(chǎn)品，而是提供來自不同制造廠家的硬件和軟件的組合。這樣就帶來了新產(chǎn)品、新技術(shù)和新的銷售方式。

    第二要素是理解和奉行化觀念。我總是讓員工牢牢記住，雖然佳能銷售公司的經(jīng)營許可范圍只是日本，但它決不是一個地區(qū)性機構(gòu)。佳能在圖像設(shè)備和技術(shù)很強，但在計算機方面并非如此。我們必須引進計算機能力，所以員工應(yīng)該是將新思想和新產(chǎn)品引入先鋒。通過將其與佳能產(chǎn)品相結(jié)合，我們就會擁有的組合系統(tǒng)，這樣就能站在角度上為顧客提供服務(wù)。

    第三，給員工更多休假以使他們對工作充滿熱情。員工在公司工作幾年之后，我就不再用手表等禮物去獎勵他們，而是給他們額外的假期。與家庭度假（這在日本很少見），或外出享受真正的假期。我的看法是：人人必須好好學(xué)會，好好工作，好好*，而且還要好好玩。

    激勵銷售人員 銷售人員首先必須自信。我的竅門是一開始先讓他們嘗到獲勝的甜頭。我一般給新來的銷售員分派容易成交的經(jīng)銷商和客戶，這樣他們就能嘗到收到訂單時的欣喜，同時也逐漸習(xí)慣取勝。這以后銷售員就會勇敢地接待任何潛在顧客，而且他們能120％地發(fā)揮工作能力。

    在日本，銷售競爭比在美國更激烈，但是給日本銷售人員支付傭金并不起很大作用。日本的銷售員要求在報酬中至少90％為固定薪水，而美國的銷售員寧可要20％薪水加80-的傭金。

    我找到了一些激勵銷售人員的更為有效的方法。我們銷售員一天中絕大部分時間是外出會見客戶，而不是坐在辦公室里。但是我堅持要給每個銷售員分派辦公桌。這樣會給他們地位感，更重要的是給他們自信心。

    我們zui大的銷售機構(gòu)（Canon Eiken）以五人一組開展工作。每個小組由一名有經(jīng)驗的銷售人員領(lǐng)導(dǎo)，它幫助本組中其它人員處理所遇到的問題。傳統(tǒng)上，日本重視資歷，但我們則按銷售成績衡量每個人的表現(xiàn)。小組領(lǐng)導(dǎo)未必是zui年長者。但一定是工作zui出色的。只是比別人賣得多不反映在報酬中，小組領(lǐng)導(dǎo)每月只多拿60美元酬金。
把銷售員的業(yè)績公開排隊也有助于推動其工作。79年我宣布成立面向經(jīng)銷商的銷售能手協(xié)會。銷售額zui高的稱為五能手，下面是四能手，依次類推。

    我甚至還在東京的娛樂區(qū)銀座開設(shè)了一個私人俱樂部，作為對經(jīng)銷商的銷售鼓勵手段。它叫3000俱樂部，凡是使3，000臺佳能復(fù)印機處于使用之中的經(jīng)銷商，就可以獲得俱樂部成員資格。該俱樂部有70名成員，他們的名字刻在入口處的大標牌上。這給經(jīng)銷商很大榮譽，特別是當(dāng)他們帶來客戶或?qū)傧聠T工到俱樂部來的時候。在這個俱樂部里飲料要比日本任何此類場所低得多。