從肯德基、星巴ke、Costa到麥當(dāng)勞，外資食品品牌執(zhí)行本土化策略的越來越多，全資運(yùn)營成為大趨勢。
從中信和凱雷正式入主，到更名“金拱門”，麥當(dāng)勞在進(jìn)入中國27年后，開啟了本土化運(yùn)營的新時(shí)代，加速在三四線城市開店的節(jié)奏。
11月21日，麥當(dāng)勞中國在上海舉辦第二屆“麥麥全席”，稱將增設(shè)“食品安全質(zhì)量委員會”，與第三方機(jī)構(gòu)一起對供應(yīng)商的質(zhì)量安全體系、設(shè)備等進(jìn)行檢查，“2018年對供應(yīng)商的非通知式檢查次數(shù)將增加10%。”
這是麥當(dāng)勞在提出將大幅擴(kuò)張店鋪后對供應(yīng)鏈、供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)營等方面的壓力必須做出的準(zhǔn)備。
2017年8月8日，由中信、凱雷和麥當(dāng)勞三方共同成立的新公司以20.8億美元的總對價(jià)拿下麥當(dāng)勞未來20年在中國內(nèi)地和中國香港的業(yè)務(wù)；中信、凱雷成為入主麥當(dāng)勞中國的新股東。新公司同時(shí)也成為了麥當(dāng)勞在美國以外zui大規(guī)模的特許經(jīng)營商，運(yùn)營和管理中國內(nèi)地約2500家麥當(dāng)勞餐廳，以及香港約240家麥當(dāng)勞餐廳。
新麥當(dāng)勞中國同時(shí)宣布了中國內(nèi)地“愿景2022”加速發(fā)展計(jì)劃，提出了未來五年銷售額年均增長率保持在兩位數(shù)的目標(biāo)。預(yù)計(jì)到2022年底，中國內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳將從2500家增加至4500家，開設(shè)新餐廳的速度將從2017年每年約250家逐步提升至2022年每年約500家，比之目前的餐廳數(shù)目，幾乎翻番。
“8月8日之后，我們獲得了更多的自主權(quán)。在我們歷*，從來沒有在兩個(gè)月之內(nèi)簽三大地產(chǎn)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，但交割之后做了。以前是美國總部給指標(biāo)，現(xiàn)在*以中國市場為導(dǎo)向，以中信為主導(dǎo)，這在權(quán)力上是非常大的變化，”麥當(dāng)勞中國執(zhí)行官張家茵在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)表示，“要達(dá)到‘愿景2022’的目標(biāo)，等于我們每年要多開四五百家的量，這在股權(quán)改變之前是做不出來的。但目前沒有單獨(dú)上市的計(jì)劃。”
實(shí)際上，從肯德基、星巴ke、Costa到麥當(dāng)勞，外資食品品牌本土化策略越來越多的同時(shí)，全資運(yùn)營成為大趨勢，如何在大幅擴(kuò)張店鋪的同時(shí)做好運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理，是擺在每一家公司面前的相同挑戰(zhàn)。
本土資源加持
“中信爸爸”的入主為麥當(dāng)勞中國的擴(kuò)張帶來了諸多本地化的資源，而對于證照層面上更名“金拱門”引發(fā)網(wǎng)絡(luò)熱議和網(wǎng)友調(diào)侃，張家茵表示，“沒有想過會產(chǎn)生這樣的效果。”
由于特許經(jīng)營市場上的慣例，當(dāng)股權(quán)發(fā)生比較大的變化，麥當(dāng)勞美國從大股東變成小股東，在營業(yè)執(zhí)照上要以公司名字的變更來顯示一下有所改變。“以前是麥當(dāng)勞，現(xiàn)在是麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營商，所以從法律的角度，我們要把公司的名字改一下。”
麥當(dāng)勞作為對外的品牌名稱沒有變化，改為“金拱門”是因?yàn)辂湲?dāng)勞內(nèi)部一直使用Golden Arches，直譯為中文即“金拱門”。張家茵否認(rèn)了更名事件是營銷造勢：“本來想低調(diào)地發(fā)一封函給供應(yīng)商、業(yè)主，因?yàn)榘l(fā)票、租金發(fā)票、供應(yīng)商發(fā)票都要改成金拱門，但被發(fā)現(xiàn)之后就沒辦法控制了，我們根本沒有計(jì)劃過。”
新股東入主帶來的更名及自主權(quán)背后，中信所帶來的地產(chǎn)資源，讓麥當(dāng)勞在開店和渠道方面更多元、更加迅速。
8月8日之后的兩個(gè)月內(nèi)，麥當(dāng)勞分別于8月15日與恒大、9月22日與碧桂園、9月25日與中海地產(chǎn)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，這些地產(chǎn)商將在全國范圍內(nèi)為麥當(dāng)勞優(yōu)先提供選址，麥當(dāng)勞則發(fā)揮其品牌效應(yīng)，加速麥當(dāng)勞餐廳在全國的布局，加強(qiáng)各地產(chǎn)項(xiàng)目的商業(yè)配套。
而這些跨界合作的背后，中信是重要的推手。中信是麥當(dāng)勞中國的*大股東，也是中海地產(chǎn)第二大股東。
張家茵認(rèn)為，“中信在地產(chǎn)資源對我們有先發(fā)優(yōu)勢，除了跟三大地產(chǎn)商簽合作協(xié)議，中信集團(tuán)、中信投資的業(yè)務(wù)和我們也有很多關(guān)聯(lián)點(diǎn)，比如跟中信出版社合作童書。在協(xié)同效應(yīng)方面，我們和中信都是互相受益，執(zhí)行層面沒有改變，更多開放的是財(cái)務(wù)實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)實(shí)力和資源共享。”
擴(kuò)張背后
“麥當(dāng)勞餐廳開發(fā)以三到五線城市為主，合作的地產(chǎn)商有同樣的策略，大部分的布點(diǎn)項(xiàng)目在三到五線城市。我們大部分都是以租賃的形式，但不排除如果有城市的土地適合開得來速餐廳，也可以買下來。”張家茵解釋。
麥當(dāng)勞在中國有甜品站(1994年)、McCafé(2001年)、24小時(shí)營業(yè)餐廳(2005年)、得來速汽車餐廳(2005年)、麥樂送送餐服務(wù)(2007年)。目前，麥當(dāng)勞正在全面推進(jìn)“未來2.0”餐廳體驗(yàn)升級，整合無現(xiàn)金支付、自助點(diǎn)餐系統(tǒng)、送餐到桌等元素。“愿景2022”中除了要將餐廳數(shù)目變成4500家外，屆時(shí)約45%的麥當(dāng)勞餐廳將位于三四線城市，超過75%的餐廳將提供外送服務(wù)，“未來2.0”餐廳覆蓋率提升到逾90%。
“關(guān)于店鋪，我們有兩種比較大的投入，一是開新店，二是現(xiàn)有店的重新投資，比如未來餐廳2.0，比例要從現(xiàn)在的72%到明年90%，這個(gè)投入的金額是巨大的，但是不會不投。因?yàn)槌诵碌赀€要有現(xiàn)有餐廳的增長。”張家茵在回復(fù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時(shí)表示，2009到2010年間，麥當(dāng)勞宣布進(jìn)行全線升級，大幅度把餐廳從亞洲設(shè)計(jì)升級到澳大利亞和法國的設(shè)計(jì)，“到現(xiàn)在為止七年了，現(xiàn)在是新一波的升級。我們會考量每家店的投入和增長，這樣的案例已經(jīng)驗(yàn)證過，因?yàn)橐獙蓶|負(fù)責(zé)，在大幅度規(guī)模化之前會把業(yè)務(wù)的案例做好。”
不僅是麥當(dāng)勞，更多外資品牌也面臨同樣本土化或全資運(yùn)營的挑戰(zhàn)。2016年11月1日，百勝中國在引入春華資本及螞蟻金融共4.6億美金的投資后，宣布完成從百勝集團(tuán)的業(yè)務(wù)分拆，百勝中國以獨(dú)立公司身份在紐交所上市，股票代碼為YUMC。完成上市后的百勝中國將成為中國zui大的獨(dú)立上市餐飲公司，擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三*在中國的*經(jīng)營權(quán)，以及小肥羊和東方既白連鎖餐廳品牌。
2017年7月27日，星巴ke咖啡宣布，與其*合資企業(yè)伙伴統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司和統(tǒng)一超商股份有限公司正式達(dá)成協(xié)議，將以約13億美元(約合人民幣87.59億元)現(xiàn)金收購星巴ke華東市場合資企業(yè)(上海統(tǒng)一星巴ke咖啡有限公司)的剩余50%股份。此次星巴ke迄今zui大金額的收購?fù)瓿闪藢χ袊箨懯袌龅乃虚T店的收編和運(yùn)營。
2017年10月10日，COSTA咖啡母公司英國Whitbread集團(tuán)宣布COSTA以人民幣3.1億元收購與江蘇悅達(dá)集團(tuán)在中國的合資企業(yè)悅達(dá)咖世家(上海)餐飲管理有限公司的剩余49%股份。收購?fù)瓿珊?，COSTA全資擁有中國南方市場。
而門店在除了一二線城市的快速擴(kuò)張顯然已經(jīng)成為這些“洋品牌”本土化運(yùn)營的的必選項(xiàng)。
“連鎖店的zui大問題是供應(yīng)鏈，很多的品牌供應(yīng)在一二線是沒問題的，如麥當(dāng)勞在一二線城市的門店其實(shí)已經(jīng)飽和了。但三四線城市的整體經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)端并不是非常好，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)人口結(jié)構(gòu)以老弱為主，在客單量和門店翻臺率等問題上有很大挑戰(zhàn)，”中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)表示，“三四線對于品牌的供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)更大，比如食材的周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)低于一二線，如何保證食材的新鮮和質(zhì)量是大問題。”
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